Wij krijgen vrij regelmatig vragen over zelfsturende teams in klantcontact. Je leest veel artikelen over de successen en soms hoor je iets als het niet helemaal 100% gelukt is. Daarom hebben wij onderzoek gedaan naar de voordelen, nadelen en voorwaarden van zelfsturende teams.
Zelfsturende teams zijn enorm in trek bij veel bedrijven. Echter blijft het de vraag hoe effectief het is om deze teams te introduceren. Er zijn veel wisselende resultaten in de praktijk, zelfs binnen sectoren. Zo zijn de zelfsturende teams een doorslaand succes voor Buurtzorg, maar zijn in diezelfde branche Laurens en Cordaan na een korte periode van zelfsturende teams weer teruggegaan naar een meer hiërarchische structuur. Binnen de klantcontacten sector is drukwerkdeal.nl een van de succesverhalen van zelfsturende teams.
Om te beginnen kijken we wat zelfsturende teams precies inhouden. Een zelfsturend team is een relatief vaste groep van medewerkers in een organisatie die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant worden geleverd.
In de definitie staan gelijk drie eigenschappen van zelfsturende teams waar we naar moeten kijken binnen organisaties:
Het doel van organisaties om zelfsturende teams in te zetten is in het algemeen het verhogen van de werktevredenheid, die voor een groot gedeelte de turnover rates, productiviteit en absentie verklaren. Werktevredenheid kunnen we zien als de totaalsom van intrinsieke en extrinsieke motivatie.
Onderstaand een korte uitleg wat deze voorwaarden precies inhouden:
Daarnaast zijn er nog een aantal eigenschappen die nodig zijn binnen zelfsturende teams om succesvol te kunnen zijn:
In wetenschappelijke artikelen is er maar één onderzoek dat ingaat op de toegevoegde waarde van zelfsturende teams in callcenters. In het artikel van Micheal Workman en William Bommer is in een zogenaamd “field experiment” gekeken naar het effect van het invoeren van zelfsturende teams op “job satisfaction” en “organisational commitment”.
Uit de resultaten blijkt bij dit experiment dat het werken in zelfsturende teams geen significante verhoging in job satisfaction of organizational commitment toont. Een van de potentiële redenen wordt de “iron cage” genoemd, waarin de druk om problemen op te lossen groter wordt omdat je teamgenoten je schuldig laten voelen als je niet even veel/snel/goed presteert als de rest van het team. Echter werd job satisfaction wel hoger als de werknemers graag in groepsverband werken, bij individualisten was er meer het gevoel van: ‘ik kom om voor mijn baas te werken, niet voor een groep collega’s’.
Ook in een algemeen onderzoek naar zelfsturende teams worden vraagtekens gezet bij de effectiviteit van het invoeren van zelfsturende teams. In het artikel van Stewart, Courtright en Manz wordt er gekeken naar de effecten van zelfsturende teams. In de resultaten komt naar voren dat zelfsturende teams vooral effectief zijn voor het verhogen van de creativiteit. Hierbij zeggen ze ook dat zelfsturende teams niet erg geschikt zijn voor banen met uitvoerende taken, in multifunctionele teams die relatief onafhankelijk van elkaar kunnen werken. Bovenstaande is kenmerkend voor het werk van een callcenter medewerker.
Er zitten veel haken en ogen aan het inzetten van zelfsturende teams. Over het algemeen is het af te raden om zomaar zelfsturende teams te introduceren. Het is belangrijk om te kijken of de organisatie überhaupt de structuur en capaciteiten heeft om optimaal gebruik te maken van deze teams. Als de organisatie en de leidinggevenden de juiste omstandigheden creëren kunnen zelfsturende teams wel een optie zijn, maar verwacht geen wonderen.
