De case

De Rabobank heeft besloten om het klantcontact te centraliseren op 16 locaties in Nederland. Daarnaast heeft de bank de ambitie om alle klanten een 9+ ervaring te geven. Werk aan de winkel dus, om alle medewerkers van de nieuw gevormde klantenservice te ondersteunen in hun vakmanschap om dit te waar te maken.

De situatie

De keuze voor het centraliseren van het klantcontact had veel gevolgen voor de medewerkers. Ruim 80% van hen moest naar een andere stad om te gaan werken en op den duur help je niet alleen maar klanten van je “eigen” Rabobank, maar sta je alle klanten van de Rabobank uit heel Nederland te woord.

Onze aanpak

De eerste stap was het trainen van alle teamleiders, managers en het MT. Hiervoor is de training “Meesters in Vakmanschap” ingezet. Deze bestaat uit: contactcenter de basis, het vaststellen en besturen van KPI’s, individuele performance coaching en actiegerichte team coaching. Vervolgens gingen we aan de slag om een uniforme werkwijze vast te stellen. Elke lokale bank had namelijk een eigen werkwijze.

Het ging om 16 locaties met ruim 3.000 medewerkers binnen de Klantenservice van de Rabobank. Samen met een team van contactcenterspecialisten met operationele ervaring en de medewerkers, gingen we op zoek naar de best practice. Na het vaststellen van de nieuwe uniforme werkwijze implementeerden we deze samen met het management.

Om de 16 locaties met een hoop nieuwe medewerkers mee te nemen in de nieuwe werkwijze hebben we vier locatiemanagers geleverd. Deze managers brachten eerst alles op orde op de “eigen” locaties en zijn daarna als buddy’s aan de slag gegaan met de andere locatiemanagers, met als doel: “voordoen – samen doen – zelf doen”.

De uitdagingen

• Van lokaal naar landelijk werken
• Grote verandering voor medewerkers
• De klant mag geen hinder ondervinden van verandering
• Kennis en ervaring over klantcontact mist bij management
• Behoefte aan betere besturing van de organisatie