Bijna elke grote organisatie krijgt te maken met het migreren van klanten naar een ander technisch platform. Bijvoorbeeld als gevolg van een fusie of overname, of bij het introduceren van nieuwe systemen. Vaak veroorzaakt dit type migratie een tijdelijke dip in de klantbeleving en in de motivatie van medewerkers van de klantenservice. In deze blog geef ik drie tips om zo’n dip te voorkomen.
Na de fusie van T-Mobile en Tele2 in 2019 zijn alle ruim 1,1 miljoen consumentenklanten van Tele2 in de tweede helft van 2020 gemigreerd naar het technische platform van T-Mobile: een ander netwerk, factureringssysteem, CRM-systeem, website, ‘mijn’-omgeving, app, etc. Maar wel met behoud van merk, product en prijsplan. Tijdens deze omvangrijke operatie lag het gemiddelde servicelevel boven de 70% en de klanttevredenheid bleef stabiel. Ook werden alle financiële doelstellingen gehaald. Operatie uitstekend geslaagd dus, en dat middenin een pandemie. T-Mobile vroeg mij om de voorbereiding en uitvoering van dit traject met de betrokken klantenservice-teams te begeleiden. Veel van wat je dan te doen staat, is vrij algemeen bekend. Migratieprocessen beschrijven, inclusief klant- en medewerker-reis. Trainingen ontwikkelen en geven. Een nieuw kennissysteem inrichten. Instroom- en doorstroomniveaus plannen, klantherkenning inrichten, chatbots aanpassen, webcare-teams betrekken, etc. Mijn ervaring is dat aan deze zaken meestal wel wordt gedacht. Wat goed werkt, ook om alle betrokkenen enthousiast te maken, is het project starten met het maken van een mindmap en die vervolgens uitwerken naar een roadmap. In deze casus was er sprake van een zeer betrokken, capabel en enthousiast team uit het hele bedrijf en dat bleek de perfecte basis voor succes.
Aanvullend deel ik graag drie – wellicht minder bekende – sleutels tot succes.
Een klantmigratie gaat altijd gepaard met een tijdelijk verlies aan capaciteit voor de klantenservice-afdeling. Mensen trainen kost tijd en de ervaring leert ook dat medewerkers na zo’n training tijdelijk minder productief zijn en extra begeleiding nodig hebben van al eerder getrainde collega’s. Die hebben daardoor zelf ook minder tijd om klanten te helpen. En klantmigraties leiden altijd tot extra klantcontacten, omdat er zaken veranderen voor klanten, vanwege ‘technische kinderziektes’ en/of omdat medewerkers vragen minder vaak in één keer goed beantwoorden en er dus meer herhaalverkeer is. Dit alles betekent dat de afdeling moet opschalen vóórdat de migraties beginnen, en na afloop weer moet afschalen. Dit goed én tijdig inschatten en verwerken in een capaciteitsplan geeft het juiste inzicht voor wat betreft extra benodigde mensen en (frequentie van) trainingen. Let op: ontwikkel het plan minstens drie maanden van tevoren, want opschalen kost tijd!
Wordt ervoor gekozen om de migraties te spreiden in de tijd, ontwikkel dan een speciale rapportage die per periode de migraties volgt en hun impact monitort. Dit is essentieel voor succes, omdat het je in staat stelt om de aannames in je capaciteitsplan te toetsen en indien nodig bij te stellen. En om nog tijdens de migraties verbeteringen te bedenken en te implementeren. In de Tele2-casus heeft dit in het begin van het traject geleid tot een halvering van het aantal klantcontacten. Wat mij betreft is dat een mooi voorbeeld van de toegevoegde waarde van een extern aangetrokken expert, iemand die vooraf nadenkt over de rapportagebehoefte en deze speciale rapportage vervolgens ontwikkelt, op basis van data uit het oude én het nieuwe systeemlandschap.
Hoe goed alles vooraf ook is bedacht, als de migraties eenmaal beginnen blijkt altijd dat er zaken anders lopen dan gedacht. Om daarop in te spelen heb je een multidisciplinair verbeterteam nodig. Een team dat vanaf de migratiestart frequent bij elkaar komt, issues identificeert, oplossingen bedenkt en die ook implementeert. In de Tele2-casus hadden we systeem- en procesexperts in dit team, aangevuld met zeer ervaren medewerkers van de klantenservice-afdeling. Daaromheen hadden we nog een schil van experts die indien nodig betrokken werden. Een klein expertteam (‘special forces’) werd ingericht om klantsignalen snel te kunnen oppikken. Onverwachte of niet beschreven klantvragen werden onmiddellijk doorgegeven aan dit team. Het verbeterteam had drie keer per week een ‘stand-up’: signalen bespreken, indelen in issues en per issue een eigenaar aanwijzen. Bij elke stand-up werden opgeloste issues gesloten en nieuwe issues opgevoerd; in zes maanden werden zo ruim 150 issues geregistreerd en gemiddeld binnen twee weken opgelost.
Bel Alexander dan gerust! Alexander Hamel is partner van Customer Contact Company. De afgelopen tien jaar was hij betrokken bij vijf grote klantmigratietrajecten, o.a. rond de integratie tussen T-Mobile en Orange, UPC en Ziggo en de hierboven beschreven migratie van Tele2-klanten naar het technische platform van T-Mobile.
